Mano pubblica per la finanza etica

Indirizzare le risorse a sostegno delle imprese sociali e anche di altre organizzazioni del terzo settore

Di Francesco ABBA’ e Flaviano ZANDONAI

In questa fase storica le possibilità per un mercato finanziario “etico” sono legate, in primo luogo, alla sussistenza delle condizioni minime di mercato. Ovvero di una domanda e un’offerta che oggi, e soprattutto nel futuro prossimo, rischiano non tanto di non incontrarsi in una qualche arena di scambio, ma di non essere proprio in grado di esprimersi. Una prima declinazione dell’eticità dovrebbe quindi consistere nel creare le condizioni minime affinché investitori e imprenditori possano operare grazie a strumenti di mitigazione del rischio che non potranno che essere pubblici.

Una volta garantite le condizioni minime per poter operare, il carattere etico potrebbe essere ulteriormente declinato, e in modo più mirato, come finanza sociale ovvero un segmento del mercato finanziario che risponde alle esigenze di imprese sociali e anche di altre organizzazioni di terzo settore non necessariamente di natura imprenditoriale come associazioni, fondazioni, ecc. Il perché di questa focalizzazione è piuttosto semplice: questo segmento verrà probabilmente stravolto dalla crisi in atto. Un passaggio che segnerà in modo netto un prima e un dopo. Il prima infatti era una nicchia che per quanto ridotta in termini dimensionali si manifestava comunque dinamica e affidabile, anche se forse non così “assetata” di risorse finanziarie. Organizzazioni impegnate soprattutto nell’erogazione di servizi sociali in outsourcing della Pubblica Amministrazione, ma anche con capacità di sviluppare filiere “proprietarie” all’interno di mercati privati come ad esempio agricoltura e turismo sociale, welfare aziendale, social housing, produzione culturale. Organizzazioni volontaristiche e imprese sociali dotate di una buona capacità progettuale e con l’esigenza di accedere a risorse finanziarie tagliate su misura, soprattutto per quanto riguarda la capacità di valutazione dei progetti da sottoporre a finanziamento e di combinazione delle risorse finanziarie con altre di natura filantropica e donativa oltre che apportate dalle stesse organizzazioni attraverso ricapitalizzazione e cofinanziamento. Elementi di peculiarità operativa quindi – e non solo di missione – che nel corso del tempo hanno portato alla nascita di un ricco e variegato ecosistema finanziario dedicato e dominato in gran parte da soggetti bancari (e quindi dalla finanza di debito), ma che di recente si stava arricchendo anche di un’offerta di capitale di rischio grazie a fondi di equity di impact investing costituiti anche grazie a risorse europee. Il tutto condito con un sistema di servizi non finanziari – formazione, consulenza, ricerca & sviluppo, ecc. – volti a realizzare strategie di capacity building affinché il settore potesse compiere un salto di qualità soprattutto per quanto riguarda l’innovazione tecnologica e la scalabilità dei propri modelli di servizio.

Come sarà il dopo?

Se questo, a grandi linee, era il prima, come sarà il dopo? La risposta non è semplice e necessariamente viene anche dal “durante” ovvero dal modo in cui le imprese sociali e gli altri enti di terzo settore stanno operando e, al tempo stesso, sono colpiti dalla crisi in atto. Da questo punto di vista il problema principale è che la pur comprensibile “sanitarizzazione” della pandemia sta lasciando molto scoperti altri ambiti di welfare nei quali operano molte di queste organizzazioni: servizi sociali, assistenziali, educativi sono oggi chiusi o fortemente compromessi dal contagio senza che, per ora, vi sia stata l’attenzione necessaria da parte delle istituzioni governative rispetto alla tenuta di questi presidi, ad esempio dotando gli operatori degli indispensabili e introvabili dispositivi di protezione individuale. Il risultato non è uno stato fortemente critico che, come ricordava recentemente l’economista Stefano Zamagni, investe certamente le organizzazioni del settore, ma più in generale la tenuta dei sistemi di protezione sociale nel loro complesso, sia nella fase attuale che, probabilmente, in quella futura.

Da questi apprendimenti, seppur parziali, emergono quindi alcune sfide cruciali che riguarderanno anche il mercato della finanza sociale a livello di tenuta ma anche, più in generale, di significato e di ruolo all’interno di un quadro socioeconomico profondamente mutato.

I punti seguenti tentano di identificare tali sfide intorno alle quali andrebbe costruita un’agenda strategica e operativa da parte di tutti gli attori in campo, in particolare quelli che operano sul fronte dell’offerta finanziaria e i corpi intermedi del settore.

In primo luogo è necessario costruire strumenti finanziari ad hoc per la ricostruzione di un settore che probabilmente “lascerà sul campo” molte organizzazioni. Rispetto al design di questi strumenti il fattore tempo gioca un ruolo fondamentale, sia per la loro implementazione sia per la durata dei finanziamenti, ad esempio riconfigurando completamente strumenti di finanza pubblica intermediata da soggetti di finanza sociale come Italia Economia Sociale, una misura a favore di imprese sociali gestita da Invitalia ma che fino ad oggi è riuscita solo in piccola parte a impiegare gli oltre 200 milioni di euro a disposizione.

In secondo luogo è necessario rinforzare i meccanismi di mutualità all’interno delle reti più evolute dell’impresa sociale e del terzo settore, sia a livello locale che nazionale. In questo ambito infatti “fare rete” rappresenta un asset rilevante non solo per esigenze di rappresentanza ma anche per alimentare lo sviluppo. In questo senso però è necessario semplificare i meccanismi di adesione e le modalità di scambio delle risorse come dimostra l’esperienza del Gruppo cooperativo Cgm e del suo braccio finanziario Cgm Finance che negli ultimi 25 anni ha coinvolto oltre 400 imprese sociali italiane sia come apportatrici di risorse che come destinatarie di finanza per progetti d’investimento e non semplicemente per la gestione ordinaria.

In terzo luogo è necessario un upgrade, anche in termini di apporto di risorse, per azioni di capacity building chiamate a potenziare le capacità di queste organizzazioni in contesti che, a differenza del passato recente, saranno più discontinui e turbolenti. Si tratterà quindi di gestire complesse e dolorose chiusure e ristrutturazioni, ripensando profondamente anche i modelli organizzativi e di governance delle imprese sociali in particolare, rendendoli più coesi al fine di operare con la necessaria consapevolezza e rapidità scelte di innovazione sempre meno incrementali e sempre più di rottura.

Infine si può identificare anche una sfida per le risorse di equity ovvero sostenere, oltre a startup sociali di nuova generazione, anche i processi di ristrutturazione aziendale e rilancio dell’imprenditoria sociale “tradizionale” puntando sulle sue risorse umane e tecnologiche interne e magari favorendo processi di reale convergenza e fertilizzazione con la nuova imprenditoria sociale “nativa” nel nuovo scenario. Fino ad oggi, infatti, i percorsi di open innovation e coinvestimento tra startup e imprese sociali si sono limitati a progetti pilota piuttosto che a vere e proprie partnership per un nuovo social business. Ora però non è più il tempo della sperimentazione, pena il rischio di perdere una fetta consistente di imprenditoria in campo sociale che ha reso l’Italia uno dei paesi europei più avanzati in questo settore.

*Articolo pubblicato su Investire Today, supplemento del mese di aprile 2020 di Investire

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