Evviva le routines
di Flaviano Zandonai
Di solito quando si parla di cambiamento organizzativo sono loro a essere prese di mira: le routines. Additate come il ricettacolo di comportamenti abitudinari acquisiti nel tempo che annichiliscono qualsiasi tentativo d’innovazione. Oppure esemplificazione “plastica” degli effetti deleteri derivanti da eccessi di ingegnerizzazione organizzativa per effetto di norme e schemi d’azione autoapplicanti che s’impongono al di fuori di qualsiasi quadro di senso.
Eppure nel bel mezzo della pandemia le care, vecchie routines hanno svolto – e forse continueranno a svolgere – un ruolo cruciale, sia nella loro versione “abitudinaria” che “meccanica”. Nel sostrato di comportamenti ricorrenti si fonda (e si riproduce) la cultura organizzativa, mentre le meccaniche procedurali possono essere utili nel caso di eventi estremi. E in una fase in cui abbondano, più del solito, le esigenze di compliance rispetto a linee guida che ridefiniscono modelli e spazi della produzione di beni e servizi nel nuovo scenario, poter contare non tanto su un set preconfezionato, ma su capacità di progettare routines e di apprendere da esse può rappresentare un punto di forza.
Chi l’avrebbe mai detto? Da emblema della conservazione a modalità per approcciare e gestire un cambiamento di origine esogena e di carattere sistemico.
Guardando ai servizi di welfare – che in questi anni sono stati sottoposti a massicci interventi di standardizzazione dei processi e dei relativi output prestazionali – si possono distinguere due ambiti routinari particolarmente rilevanti.
Il primo riguarda aspetti procedurali che afferiscono a servizi accessori, ovvero tutte quelle attività che corredano la prestazione sociale, assistenziale, educativa vera e propria. Pulizie, pasti, mobilità, ecc. nel contesto pandemico sono sempre più servizi “core” che richiedono ulteriori sforzi in sede di gestione e di efficientamento. Pena il rischio di non poter neanche aprire le infrastrutture di welfare o che queste ultime risultino sovraccariche di incombenze e di costi aggiuntivi che ne minano l’efficacia e la sostenibilità economica.
Il secondo ambito routinario è forse ancora più delicato perché riguarda le routines di base che definiscono il nucleo essenziale del prodotto e servizio offerto. Quelle azioni che esemplificano nel modo più immediato “di che cosa stiamo parlando” in quel determinato settore di attività e senza le quali si degrada verso altri oggetti di produzione. Se nel caso di una produzione materiale è forse più facile da capire, nel caso di servizi, soprattutto rivolti a persone e comunità a volte fragili, i confini tra i diversi ambiti di produzione si fanno più sfumati ma non per questo non esistono. Quali sono le routines minimali per definire che si sta trattando di un servizio più assistenziale, piuttosto che educativo o sanitario? Per rispondere a questa domanda si possono adottare descrizioni di massima, oppure, ancora una volta, identificando le procedure oltre le quali si sta parlando di un’altra cosa. “L’ultima linea di difesa” utilizzando l’ennesima metafora bellica.
Di tutto questo se ne sono accorti, ad esempio, molti gestori di servizi all’infanzia nelle prime settimane di riapertura, ancora incerta e parziale, dei loro servizi. Hanno dovuto lavorare, loro malgrado, su attività accessorie sempre più cruciali arrovellandosi tra i classici dilemmi del make (gestirle in proprio), buy (comprarle da fornitori) oppure coproduce (cogestione insieme ad altre realtà pubbliche o, più spesso, di terzo settore). E inoltre hanno dovuto individuare, grazie soprattutto agli operatori che stanno sulla linea dei servizio e i loro middle manager con funzioni di coordinamento, le routines dalle quali, nei fatti, dipende la riapertura di servizi con la stessa “insegna” di prima e che invece fino a qualche mese fa si limitavano a “cesellare” raffinandone in maniera incrementale l’erogazione.
Ora è diverso. Perché saranno loro, le routines, a segnare la strada del cambiamento verso l’agognata (e speriamo migliore) “nuova normalità.
